河南省農業信貸擔保有限責任公司（以下簡稱“河南農擔公司”或“公司”）深入貫徹習近平總書記關于“要把握數字化、網絡化、智能化融合發展的契機，以信息化、智能化為杠桿培育新動能”的重要指示精神，根據中央和河南省委、省政府關于建立“輕架構、垂直化、扁平化”農擔體系建設要求，河南農擔公司按照“條塊結合、多途徑分險、信息化大數據支撐”的思路，改變傳統擔保行業在項目盡調、保后管理和風險防控等環節完全依賴人工的做法，堅持以金融科技取代人海戰術、以信息化技術驅動農業信貸擔保工作提質增效，推動擔保業務從“勞動密集型”向“數據密集型”和“智力密集型”轉變。

一、取得的新成效

河南農擔公司堅持以“業務和技術雙輪驅動”為核心，以項目采集、智能風控、業務管理、風險監測、分析決策五大應用場景作為切入點，加快推進金融科技多場景落地應用，數字化轉型已成為引領農業信貸擔保高質量發展的新引擎。

（一）推動了提質增量

金融與科技的深度融合，推動省農業信貸擔保規模、質量、效益同步提升，金融科技動能全面釋放，為鄉村振興注入了數字動力和金融活力。目前，河南農擔公司已與85家銀行開展合作，與116個縣政府簽訂“政銀擔”合作協議，業務覆蓋全省133個農業縣區，累計實現擔保規模368.51億元，在保余額16萬筆、140.3億元，擔保規模超億元縣達93個，直接帶動銀行信貸資本投放金額超過公司資本金的7.37倍，在服務全省農業供給側結構性改革、脫貧攻堅和鄉村振興等方面發揮了積極作用。

（二）重構了組織架構

數字化轉型對公司組織架構產生了重大影響。原來前中后臺區分明顯的傳統擔保作業模式，已逐步轉向前臺與中后臺日益融合的模式，中后臺成為賦能平臺，建立了穩定、強大、開放的中臺組織體系。信息技術部門已不僅是技術部門，更是業務模式優化和產品創新部門，是引領業務模式和風控能力數字化轉型的設計者，在管理數據資產、設計線上業務產品并推動落地實施的同時，堅持以數據為驅動力，做好支持業務發展與創新協調發展。信息技術部獨立為控股子公司，專門負責擔保項目保前大數據篩查比對、保后大數據風險監測、大數據與區塊鏈風控模式設計、線上產品開發等工作。

（三）優化了人員構成

隨著擔保業務線上運行，產品、模式和流程全部標準化、規范化植入線上，基層業務人員重點選拔有組織協調經驗、有農業農村情懷，以及溝通能力強、創新意識超前，有農村家庭背景和學生干部、黨員身份等綜合素質高的應屆畢業生，取代金融機構有信貸工作經驗的銀行從業人員。通過“三培養”工作機制，把業務骨干培養成黨員、把黨員培養成業務骨干、把黨員業務骨干培養成管理人員。

（四）提升了決策水平

數據分析決策中心（BI）使管理層獲取信息不再需要層層傳遞，數據可視化展示平臺將數據結果以高度組織化的方式呈現在屏幕上，管理人員可以隨時查詢相關的數據，“一穿到底”拿到第一手數據，實時獲得更直觀、清晰的數據洞察，幫助領導以及相關業務人員快速做出決策。同時，還可對擔保業務流程、風險模式等進行端到端的實時監控，幫助管理人員找到業務流程的瓶頸、風險防控的弱項、機構合作的短板，從而提高全鏈路、精細化的管理水平，提升企業整體效率。

（五）完善了風控體系

依托大數據、人工智能、云計算等技術，以客戶畫像、信用評價、風險監控等為切入點，圍繞個人信用、企業背景、借貸信息、行為數據等36個維度、279個指標、1000多個數據標簽，綜合運用機器學習、知識圖譜、數字加密、模型算法等技術手段，推動貸前客戶分級分層和預授信模型，貸中反欺詐模型、個人信用模型、企業綜合模型、額度模型，貸后個人風險、企業風險監測預警模型的應用。通過“軟信息”交叉驗證和“硬數據”科學判斷，實現對客戶風險的智能識別和全實時自動審批，構建了“模型分析+智能風控”雙管齊下的數字化信貸擔保風險防控體系。實現小額、批量項目貸前審查、風險審核的秒級響應和保后管理7（天）*24（小時）動態監控風險預警全覆蓋，推動風險監測更及時、風險防控更精準，實現保前調查和保后檢查實時動態全覆蓋和千筆項目的風險審核、合規性審查時間的分秒級響應，大大提高了風險防控的效率和能力。

（六）規范了內控管理

全方位聚焦公司經營管理，全面推進“全員參與、全流程規范、全鏈條監管”的內控機制。堅持以業務為面、流程為線、崗位為點，對公司已出臺的100余項制度、規程、合規要求等進行梳理并全部植入線上。通過近400項校驗規則和強控等，實現系統對業務辦理和辦公審批全流程關鍵節點的自動管控，強化規章制度的剛性約束力，提升了精細化、標準化管理水平。在項目放款后向擔?？蛻魧崟r推送對業務辦理的作風評議表，客戶可以在線勾選或填寫對公司工作人員的評議意見，也可以通過舉報電話和電子郵箱與公司紀委聯系，提升了業務辦理的全鏈條廉潔風險防控預控能力。通過構建嵌入式廉潔風險防控機制，將數字技術賦能到規范用權、科學確權、依法授權、廉潔用權的全過程。同時，通過實時監控業務和工作流程執行情況，及時總結發現問題，督促相關責任部門落實整改，強化干部職工的履責意識、風險防控意識，不斷提升業務流程風險管理的主動防控能力，推動實現標準更統一、流程更規范、管理更高效的科學管理局面。

（七）提高了管理水平

覆蓋公司總部和14個區域辦事處的高清視頻會議平臺，實現總部和辦事處之間實時互動交流，線上會議和培訓成為常態；持續優化升級的OA辦公系統，實現公文運轉、公務出差、車輛租賃、招投標、請銷假等審批流程全線上辦理；功能日益完善的人力資源管理云平臺，實現績效考核、勞動關系、員工招聘、薪酬管理、干部選拔、學習培訓、人力分析等全流程線上辦理；傾力打造的智慧黨建云平臺，探索了“互聯網+黨員教育”的新載體，實現基層黨支部和黨員線上教育、線上管理、線上考核全覆蓋；行政、財務、人事、黨建、業務等全部系統的協同在線、各類數據資源云上安全高效運行，實現數據集中采集、存儲、管理和使用；系統與數據打通取得重大突破，推出了可為全公司各層級提供可視化數據服務的數據分析決策中心（BI），實時監測、動態統計業務進展、風險防控等情況；通過大數據技術與智能算法聚合應用，推動擔保業務工作流、信息流、數據流“三流合一”，實現全維度、穿透性查詢和一站式、駕駛艙式數據分析；通過數據可視化大屏展示平臺，為科學決策提供強有力的數據支撐，將決策重心由事后彌補優化為事前預測、超前預判，有效提高了決策效率和精準度。

（八）提升了工作效率

通過OCR智能識別技術，自動抓取身份證和營業執照主要信息，擔保貸款客戶1分鐘即可完成項目申報信息錄入；通過API接入阿里云和企查查平臺，秒速完成申貸個人和企業真實身份的驗證；通過百度地圖定位，自動獲取申報項目的準確地址，聚焦并快速響應客戶需求；通過項目批量進件和審批，將過去單筆項目的錄入、審批、繳費和放款登記等擔保業務全流程處理時間，控制在3分鐘以內；通過業務系統、財務系統、銀企直聯系統和新農服務平臺對接，實現客戶繳費自動計算、二維碼一單一碼自動生成和一鍵繳費；通過電子簽名和智能用印，將客戶合同填寫、簽訂和用印時間降到1分鐘以內；通過與仲裁系統一鍵直聯，實現網絡仲裁全程在線，高效便捷、合法合規（公司互聯網仲裁成功入選中央電視臺2020年度“仲裁在中國”大型紀錄片優秀案例）；通過電子檔案技術，不僅實現了業務辦理過程的全流程自動歸檔、一鍵查詢，而且大大減少了紙質檔案的整理、報送和移交工作量，有效解決了項目檔案質量和保管問題。據統計，公司已完成線上簽署電子文書近20萬份，服務客戶10多萬個。

二、開辟的新路徑

隨著ABCD（即人工智能AI、區域鏈Blockchain、云計算Cloud、大數據Big Data）四大核心技術在金融領域加速應用，為構建適合農業農村現代化發展的金融服務模式，河南農擔公司按照“數字農擔、智慧農擔”建設理念，加快“大智移云”（大數據、人工智能、移動互聯網、云計算和云存儲）現代化信息技術全面應用，強化數據驅動、集成創新、合作共贏，探索了一條業務數據化、數據資產化、應用場景化、流程自動化的數字化轉型之路。

（一）完善頂層設計

堅持將數智化理念與創新管理模式相融合，從降本增效著手，逐步優化工作流程、提高工作效率、提升服務水平，最終提升綜合管理水平。針對傳統業務模式辦理效率低、運營成本高、客戶體驗差等管理痛點，公司從頂層設計出發，結合工作實際，選擇從整體規劃、業務解決方案、組織架構和治理體系四個維度，漸行推進企業信息化與數字化對接，實現對公司整體信息科技架構自上而下的自主把控，推動形成以業務需求為導向的科技創新生態。

（二）優化工作機制

成立信息化建設領導小組，由公司一把手擔任組長，對數字化轉型的重要工作在第一時間進行研究和部署，統籌業務、風控、規劃、信息技術等管控條線，協調解決跨部門問題；小組成員由相關部門業務骨干組成，技術部門和相關業務部門組成敏捷“積木型”密切協同團隊，破除部門壁壘，培養出一支具有較強的思考能力、研究能力和創新精神的專業隊伍，打造了一批既懂信息技術又熟悉業務流程、懂企業管理的T型人才，推動擔保業務與金融科技、信息化與經營管理深度融合。

（三）上云用數賦智

按照“人在干、數在轉、云在算”的大數據建設思路，依托“華為云”建設了集云計算、存儲、安全、備份一體化的云計算中心，實現數據集中采集、集中存儲、集中管理、集中使用，不僅能有效整合多個信息系統，彈性擴展系統資源用量，提高大數據處理能力，而且還能大幅降低信息化建設和運維成本，打造了保障有力的云安全環境。公司建成業務、財務、BI、風控、云數據庫等22個系統和相關數據已全部上云運行，服務器總數量達59臺。

（四）擴大合作共享

與鄭州大學共建大數據算法聯合開發中心，開展大數據智能風控模型研究；與網商銀行、中原農險合作探索區域鏈、同態加密技術應用，在確保數據隱私和安全的前提下實現數據流通，做到“數據可用不可見”；與上海CA和杭州國立公證處合作開展電子公證，使文件和簽名具備完整的法律效力；與鄭州仲裁委合作開展網絡仲裁，將電子證據梳理和存證、網絡仲裁服務等環節貫穿線上業務辦理全流程；與北京大成（鄭州）律師事務所合作探索線上“一案兩所三結合”司法追償模式，并聯合專業律師在線免費為擔?？蛻籼峁┖贤稍兊确稍?；與農業科研院所合作，推動衛星遙感技術應用；專線接入人行征信2.0、省公共信用平臺、省大數據局金融服務平臺，實時共享市場監管、公安、社保等36個政府部門的信用數據；與第三方科技公司合作，接入銀聯、多頭借貸、客戶交易等多方數據資源。通過對內、外部數據的整合、清洗、轉換等，為大數據分析處理和建模提供技術支撐。

（五）建設數字化平臺

堅持以數據為核心，以應用為驅動，按照“敏捷前臺、賦能中臺、柔性后臺”的建設理念，運用“大智移云”等技術，通過管理協同、技術協同、數據協同，打破系統之間邊界，形成全方位、寬覆蓋、多入口、可拓展的數字化聚合管理平臺；通過“縱向貫通、橫向集成”的業務和數據“雙中臺”，實現數據與業務雙驅動，為業務探索和創新提供一體化服務支撐。

（六）打造模塊化架構

通過聚數據、集產品、管標簽、搭模型、薦策略，打造全場景、全流程、無縫銜接的一體化線上應用“業務中臺”。按照“模塊化”的設計理念，采用多個小團隊、分模塊敏捷開發模式，逐步把大項目變成小項目，把大時間點變成小時間點，這些模塊具有可集成、可擴展、可復用、可組合的特點，能夠應對業務模式不斷變化的開發需求，形成快速反饋、快速修正、快速變化、短周期交付的開發機制，大幅提高了開發效率和應對業務需求的響應速度。

（七）構建數據治理體系

以“數據中臺”為切入點，聚焦數據資產化、業務化、價值化，通過完整的數據閉環，讓數據“用起來、活起來”。強化服務主體信息采集、客戶行為數據、企業運營數據等全業務場景的數據采集、數據清洗、數據轉換等工作，為大數據分析處理和分析建模提供技術支撐；加大對外部數據的集中管理與共享，通過規范數據標準、建立數據標簽體系、提升數據質量、管控數據安全，實現數據可持續運營和數據資產增值；推動大數據模型的選擇、訓練、評估、應用和優化，深入挖掘數據價值，為業務層和決策層提供高效服務。

（八）增強自主研發能力

按照“定制產品自主研發、成熟產品外采集成”的建設理念，堅持“自建團隊、自主研發、自有技術、自創產品”的“四自”開發模式，不斷提升自主研發能力，實現核心信息科技自主可控。河南農擔公司大數據管理云平臺迭代升級速度平均5天，做到了對業務需求的敏捷交付、對問題的快速識別；建立有效的開發運行機制，堅持公司引領開發架構和模式設計，采取自有科技人員掌握核心系統的設計和編碼開發，有效防控過度依賴第三方科技公司可能帶來的風險。經過持續創新和技術積累，公司已初步具備大數據資源獲取、算力提升、數據建模、大數據治理等核心技術和行業場景應用開發能力，不僅能夠滿足敏捷響應、不斷迭代升級的要求，而且擁有自主知識產權，提升了企業核心競爭力，降低了定制化開發成本。公司自主開發建設的大數據管理云平臺、擔保業務綜合管理、黨建云等10余個系統已成功獲得國家版權局頒發的計算機軟件著作權登記證書。

三、探索的新模式

河南農擔公司堅持以“對外提升客戶滿意度，對內提升工作效率”為目標，不斷增強技術自主研發和集成創新能力建設，重點圍繞“12345”推進“數字農擔、智慧農擔”建設，即建設一個平臺（“智慧農擔”云平臺）、提升兩種能力（數字化創新能力、數字化運營能力）、圍繞三個中心（業務中心、審批中心、數據中心）、實現四個統一（統一門戶接入、統一移動端應用、統一PC端應用、統一大屏展示）、打造五個系統（黨建系統、業務系統、風控系統、財務系統、辦公系統），著力構建信息化建設與企業管理合二為一的數字化轉型新模式。

（一）再造業務流程模式

改變傳統辦理模式。擔保業務全流程線上化、批量化、自動化辦理，特別是公司完全自主開發建設的擔保業務綜合管理系統3.0的上線運行，徹底改變了過去的擔保業務流程的線下資料傳遞、人工處理模式，實現了從節點分步式線上辦理到閉環式全流程全線上批量化自動化辦理質的轉變，解決了項目源不能自主掌握、人工處理效率低、項目信息獲取少、業務標準不統一、辦理流程不規范、基礎信息錄入質量不高等問題，把業務人員從日常煩瑣的項目逐筆信息錄入、項目盡調和保后管理中解放出來，大大減少了業務人員的工作量，提高了業務辦理效率和工作質量。通過覆蓋全省縣鄉村三級金融服務組織、農業農村等政府部門、合作銀行等金融機構以及申報主體的動態項目采集申報云平臺，形成全省農業信貸擔保項目庫，并自動向轄區業務人員精準推送項目信息；通過批量處理功能，實現每次不超過10000筆的擔保項目批量進件、批量登記放款和批量解保；通過導入時對申請客戶進行的批量實名認證和400余項邏輯規則校驗，自動攔截不合格項目，校驗通過項目則可批量發起項目申請；通過短流程、模塊化敏捷組合模式，實現被攔截項目可在任意節點隨時下車，并不影響批量發起的其他已核驗通過項目下一流程的自動審批；通過附件自動匹配上傳功能，對批量打包上傳的無規則項目附件，實現一鍵自動命名、一鍵批量自動匹配到對應項目已預設標準的相應附件標題；通過電子文書功能，實現了業務流程中文書、合同自動抓取自動生成和智能用??；通過線上電子簽名功能，利用人臉識別、銀行卡認證、反欺詐三要素等技術手段，實現申報時同步身份核驗、合同文書即審即簽，秒間速達；通過聚合收費功能，實現擔保業務線上繳費信息自動推送、“一單一碼一鍵”線上繳費和實時確認；通過電子檔案功能，對擔保項目在業務申報、保前調查、項目審批、擔保放款、保后檢查等各環節進行全流程跟蹤，實時收集存儲流程中各類附件及證明材料，在歸檔節點只需輕點“歸檔”按鈕，即可將業務辦理流程中收集到的項目電子資料自動歸檔到電子檔案管理模塊，實現擔保業務開展與項目檔案資料同步歸檔、同步關聯。擔保業務的全線上、自動化、批量化運行，有效拓寬了項目來源，提高了對長尾、首貸客戶的挖掘力度，取消了之前80%以上需人工操作和干預的環節，大大減輕了基層員工的工作壓力，提高了業務辦理效率和工作質量，提升了客戶體驗度和滿意度。

標準化規范化運行。公司按照“業務系統線上化、業務操作標準化、工作流程可定制化、風險分析智能化”的建設思路，探索形成了以“小額易擔”“行業批量”“非標業務”“大額嚴審”四大規程為主干，以互聯網線上產品為補充的樹形業務體系。通過擔保流程線上化、風控模型精準化、保后監測自動化、服務內容模塊化，將項目所在地域、合作銀行、額度上限、分險比例、放大倍數、擔保期限、項目評審、擔保繳費、核保放款、保后管理、行業資質等標準規范全部植入擔保業務線上全流程。業務人員處理業務時，只需根據申請項目類型選擇不同的業務通道后，即可根據系統智能化提示標準化、規范化開展工作，有效保證了公司各項產品規程、技術規范、業務標準、審批流程等落地實施，構建了覆蓋全流程的規范化、標準化擔保業務體系。

增強合作話語權。受業務人員數量限制，公司前期擔保業務的項目源及項目采集等，以銀行推薦客戶為主、公司自主拓客為輔；項目盡調、保后管理、貸后檢查、風險化解均以委托銀行開展為主、公司配合完成相關工作，由于對服務客戶不了解、項目情況介入少，只能依賴合作銀行才能開展項目盡調、保后和代償追償等工作；合作銀行也只能依靠基層網點分布廣、業務人員多的極少數銀行，可供選擇的合作銀行有限、合作渠道單一，公司存在感差、話語權弱。隨著信息采集平臺、智能風控、大數據風險監測、智能催收等金融科技手段的加快應用，公司對合作銀行健全基層網絡和銀行工作人員的依賴性逐步降低，基于互聯網信息化技術和大數據風控能力的線上擔保產品的落地，增加了與省內國有商業銀行、地方銀行、股份制銀行、互聯網銀行的合作空間；日益完善的新農主體項目庫和項目采集地點的自動定位導航等功能，將公司從以銀行為主導的業務理念，逐步轉向自主獲取項目、自主風控、自主保后、自主催收，從業務合作的追隨者逐步轉為業務規范和標準的主導者、制定者、引領者。

轉移業務人員工作重心。公司業務全線上化運行和加快，金融科技全面應用，將基層業務經理的工作重心從原來的單純依靠銀行獲取項目，轉向利用縣級金融服務中心副主任的身份，協調三級金融服務組織做好信息采集、數據收集、項目保后和追償代償工作；轉向做好業務宣介，提高業務創新能力，設計更多符合農業行業實際的產業鏈、供應鏈產品；轉向要提高數字思維能力，要知道數據對業務的重要性，清楚數據的標準，按標準規范輸入數據，并確保數據結果的正確輸出；轉向要提升數字化能力，要加強對數據管理和數據分析工具的掌握，不斷提高產品創新、場景設計、數據探索和價值挖掘能力。同時，公司對業務人員的考核也由單純考核業務規模，轉向考核信息采集數量、業務規模、產品創新、利用三級服務組織開展工作水平上。

（二）重塑業務風控模式

重構風控體系。傳統擔保行業對項目風險的把握主要依賴業務人員的盡職調查和風控人員的風險審查，需逐筆對項目合規性和風險程度進行把控，成敗主要取決于業務和風控人員的經驗判斷、人工核實和少量的交叉驗證，而農擔服務對象分散、項目筆數多、單筆規模小的特點，導致公司在項目盡調、保后管理、風險化解環節的風險把控，只能采取以銀行風控為主，或銀行風控和公司風控相結合的方式，無法通過筆筆盡調、筆筆保后的方式實現風險識別、風險排查和風險化解。公司自主開發的大數據管理云平臺上線運行后，通過拓寬數據來源、數據標準化處理、風控模型應用和風控引擎的建立等，逐步將風控后置向風控前置轉變，將合規性審查向強化實質風控評估轉變，將經驗型風險防控向大數據模型風控轉變。通過打造覆蓋全產品、全渠道、全流程的風控新引擎，實現了貸前反欺詐、貸中實時動態預警、貸后有效觸達的風控全流程閉環運行，逐步構建了多層次網格化風險防控體系，從機構合作、制度建設、行業研究到風險識別、風險監測、風險化解，全面提升了農業信貸擔保的風險識別、定價及管控的能力。

優化風控流程。公司將以往線下會議評審的風險評估優化為線上評審的方式，實現了線上召開評審會、線上向評審委員分派評審任務、線上收集并匯總生成評審意見。線上評審代替傳統的線下評審，減少了紙質材料，消除了對風控專家評審空間和時間的限制，提高了評審效率。通過建立線上農業專家智庫和農村熟人網絡，依靠縣農經站、鄉鎮農業服務中心、村“兩委”以及行業專家等及時跟蹤了解項目情況，解決了公司與服務客戶之間的信息不對稱難題，為風險評估提供了有力支持。

風險監測全覆蓋。通過貸前、貸中、貸后風險模型的全面應用，將項目保前調查和保后檢查由過去要求按比例抽查，優化為現在的項目全覆蓋；將貸后檢查和預警跟蹤等保后管理由定期定量現場保后全面轉向7（天）*24小時動態監控風控預警全覆蓋；利用大數據、人工智能及量化模型，及時跟蹤監測客戶風險變化情況，實時監控借款主體的還款意愿和還款能力；通過逾期風險等級、用戶行為評分、多頭共債風險、社會負面信息、異常狀態識別等，提前預判項目風險，早識別、早評估、早處置，以時間換空間。對監測到的風險項目，通過系統自動向轄區業務和風控人員點對點推送預警短信，使業務人員能夠更有針對性地對風險項目進行保后管理，推動風險管控從“事后分析”向“事前甄別、事中干預”全面轉變。

改變風控理念。大數據智能風控的引入逐步把風控人員的工作職責從單一項目風控、基礎性合規把控、資料復核中解脫出來，也將風控部由原來對單個項目的傳統風險管控轉向對細分農業行業研究與行業風險監測預警、以及對合作機構的風險管控?，F在對風控人員的要求是要具備談判能力，將風險分擔、利率優惠、免責條款、建立風險熔斷機制等核心風控點引入機構合作中，注重機構風險管理；要具備行業洞察能力，結合農業主體小弱散的特點，理清農村社會與農業生產特征，平衡風險收益邊界，將風控理念植入業務模式和產品設計，設計細分行業盡調模板，建立量化風險評估模型，注重標準化操作，注重行業風險管理；要具備數據分析能力，通過對大數據風險模型的不間斷監測，持續完善風險指標、優化風險模型。同時，把對風控人員的業績考核由原來對所審批項目的風險防控水平考核，轉向對所負責區域和行業的風險防控水平考核。

（三）打造“五全”服務模式

全客群授信。公司建設河南省新型農業經營主體數據庫，整合河南省農業適度規模經營主體的生產經營數據、信用數據等，按照主體類型、行業、地域進行標簽分類，依據家庭農場和農業合作社示范評定等級、種養類別和規模等指標搭建分級分層模型，對在庫新農主體進行授星、賦分、評級和額度預授信，為全省近40萬戶新型農業經營主體建立“融資身份證”，并根據其信用和生產經營變動情況進行動態調整。

全縣域覆蓋。公司開發覆蓋全省縣鄉村三級金融服務組織、合作銀行、農業企業和農戶個人的動態項目采集申報云平臺，新農主體通過手機即可在平臺享受項目申請、業務受理、評級授信、自動審批等“一鍵觸達”和“24小時在線”服務，有效拓展了擔保業務的空間、時間可及度。

全線上運行。公司開發擔保業務綜合管理系統，涵蓋項目申請、風險審查、項目評審、審批放款到保后管理、逾期催收、代償追償等擔保業務全流程，真正實現擔保業務自動化、批量化的全業務周期線上閉環處理。綜合運用生物識別、OCR識別、銀行卡認證、電子合同、智能用印、電子簽名、電子檔案、銀企直聯等金融科技手段，實現擔保業務線上申報、實名認證、合同簽章、二維碼繳費、風險審核等全流程在線辦理。與網商銀行聯合開發的“豫農e擔”線上業務產品，通過“線上申請、秒速審批、循環額度、隨借隨還”實現數字化的網貸體驗，具有“額度高、利率低、速度快、手續簡、免接觸”的特點，真正實現3分鐘登記、1秒鐘審核、0人工干預，大大提高擔保貸款辦理效率和客戶滿意度。

全聚合技術。公司通過衛星遙感（RS）、地理信息系統（GIS）、全球定位系統（GPS）等3S技術應用，快速對申貸客戶的人、地、作物等數據進行關聯，確認其是否有地、地在哪里；通過區塊鏈和同態加密技術，對耕地地塊確權、土地流轉面積和農業保險等人地關系數據進行交叉驗證，快速核定農戶實際需要的貸款額度；光譜識別技術可以確定土地上作物的種類、生長狀況，進一步提高保后風險防控能力。

全方位服務。公司開發建設“新農服務平臺”，新農主體通過手機足不出戶即可實現線上申報項目、簽署合同、掃碼繳費、在保余額查詢、縣域業務人員一鍵直聯等服務，實時掌握擔保業務審批進度；開發建設網上商城，通過熱門商品展示、商品分類搜索、商品信息詳情等欄目，免費為在?？蛻籼峁┚€上宣傳推廣和在線展示銷售農副產品等服務，并為用戶購買行為提供一定的參考依據。此外，服務對象通過平臺還可免費享受到期還款提醒、行業信息、風險預警、農業技術培訓云直播、法律咨詢等增值服務，真正實現“一點式了解、一鍵式查詢”，有效解決了擔保服務“最后一公里”和“最后一步路”問題。

（四）堅持自主研發建設模式

從河南農擔公司數字化轉型的歷程看，可以說沒有自主創新能力，就沒有轉型的底氣。從公司信息化系統建設走過的彎路看，完全委托第三方科技公司開發系統普遍存在技術人員對業務理解不深不透、開發周期長、技術底層框架相對固定、開發人員配備不足、響應速度慢等問題?；谶@些情況，經過不斷調研探討，公司逐步形成“定制產品自主研發、成熟產品外采集成”以及“敏捷開發+開發運維交付一體化”的開發方式，在信息化建設領導小組設計整體建設思路的基礎上，開始組建自己的研發團隊，采用多個小團隊、分模塊敏捷開發的模式，逐步把大項目變成小項目，把大時間點變成小時間點，把長流程拆解成短流程，形成快速反饋、快速修正、快速變化、短周期交付的開發機制，不僅大幅提高了開發效率和應對業務需求的響應速度，而且擁有了自主知識產權，提高了企業的核心競爭力。

四、面臨的新態勢

（一）面臨的挑戰

日益深化的數字化建設在我國突飛猛進，大數據、云計算、人工智能等新技術的廣泛應用，對金融行業特別是擔保行業的傳統理念和服務模式乃至市場生態和競爭格局均形成了無可規避的顛覆性沖擊。

同業競爭。隨著數字中國、數字政府、數字經濟等概念的深化，農村金融市場普惠性質的數字化金融競爭將會加劇。特別是螞蟻金服等網絡金融大咖大舉搶灘縣域金融市場，國有商業銀行、股份制銀行等也通過加大數字科技投入將普惠金融服務逐步下沉到縣域鄉鎮，中國銀行、工商銀行、興業銀行、招商銀行和農業銀行在內的12家銀行成立了金融科技子公司，大舉招兵買馬的背后是銀行加碼金融科技的決心和壓力。來自銀行同業和互聯網機構的競爭加劇，加快數字化轉型步伐已經不是一個想不想做的問題，而是怎么做好的問題。

去擔?；?。隨著數字技術的飛速發展，長尾客群的畫像、成本覆蓋、風險定價越來越精準，使得農村金融不再是“無利可圖”，金融機構紛紛利用新技術研發新產品，將線下用戶轉移至線上，擔保增信的作用逐漸削弱，去擔?；蔀橼厔?。加快數字化轉型對農擔機構而言已經是生存問題而非發展問題。

需求變化?；ヂ摼W時代，智能設備的普及，改變了客戶獲取金融服務的習慣，客戶對快速高效獲取金融服務的需求越來越強烈，全渠道、全天候、個性化、特色化、足不出戶的場景化金融服務和產品正成為主流方向。傳統擔保行業普遍存在的獲客渠道有限、業務模式單一、產品設計滯后、審批流程繁雜、獲貸時間漫長等問題，已越來越難以滿足廣大農村客群的融資需求。

（二）三大認知誤區

騰訊研究院聯合國資委對60余家中央企業及地方國有重點企業進行調研，調研結果顯示：絕大多數國企已開啟數字化轉型進程，但仍處于起步或初步轉型階段。國企數字化轉型當前面臨的挑戰主要有三個方面：一是缺乏對數字化轉型的深刻理解，企業內部存在較大的認識分歧，這也是企業科技創新與數字化轉型過程的最大障礙；二是無法找到數字技術與業務場景進行融合的切入點，數字化轉型不知從何下手；三是組織內部協同困難，難以打破原有的部門邊界和利益壁壘。數字化轉型并非易事。從企業的角度來看，這場挑戰之艱難無異于“二次創業”。只有找準數字化轉型的現實問題，避開數字化轉型的思想誤區并把握其精髓，方能為企業發展提供動力。

數字化轉型就是信息化建設。信息化是對業務流程、數據的再存儲與管控，使之成為一種信息資源，可以簡單地理解為“業務數據化”，而數字化則是利用數字技術改變商業模式，是轉向數字業務的過程；信息化是企業自身為主，主要是內部員工使用，而數字化是利他為主，因為數字化不僅要連接內部資源，還要連接外部資源，連接外部用戶；與信息化建設相比，數字化融合了云計算、大數據、人工智能等技術，并且做到技術與企業全業務緊密結合，已經發展到了“數據業務化”，數字化轉型的目的在于用數字化技術重塑企業發現問題和解決問題的能力。所以，信息化水平提升和數字化轉型是兩個層級的事情，企業的信息化建設只能稱之為數字化轉型的一部分，并不等同于進行數字化轉型。

數字化轉型就是一個短期項目。數字化轉型旅程是革命性的，它不是完成一項技術實施或是達成戰略性的發展計劃，而是一個漫長的傳統企業重塑的過程。我們平時廣泛討論的企業上云、移動辦公、數據中心改造等項目，對于數字化轉型而言是基礎性工作，是開展后續工作的重要前提，但并非全部。以長遠來看，數字化轉型是一項需要企業傾盡全力的事業，是以技術驅動業務變革、業務融合技術創新的長期過程，是一項需要循序漸進的長期變革的過程，不是一個短期項目或計劃，需要企業高層的充分參與，需要從戰略、文化、組織、人才等多維度全力推動。

數字化轉型意味著對傳統業務的全盤否定。很多人認為：數字化就意味著徹底改變傳統業務模式，成為一家在線企業，成為一個IT企業，其實這種看法是對數字化的誤讀。事實上，數字化轉型不是一味地推倒重來，而更像在飛行中的飛機上更換引擎，是在平衡各種考慮基礎之上的推進。其一，數字化轉型不是把現有業務推倒重來。是在傳統業務基礎上，充分利用人工智能、區塊鏈、云計算、大數據等金融科技，加快擔保模式和產品創新，推動“線上線下”業務有機融合，提升業務辦理效率、提升為農服務能力。筆者認為，數字化轉型追求的重點目標首先應該就是業務創新。其二，數字化轉型不是要全面否定甚至取代傳統風控。從大數據風控發揮的效能看，主要發揮了兩個方面的重要作用：一方面是提升客戶體驗。這個主要是發揮大數據校驗功能，免去客戶提供繁雜授信資料的手續；另一方面是彌補傳統風控缺陷。大數據風控的優勢，就是可以通過大量非征信直接相關性數據的分析，對客戶的信用風險作出評價，彌補傳統征信存在缺陷的客戶風控問題。如果你反過來，認為大數據風控可以超越傳統風控，在不改變客戶體驗的前提下，主動放棄傳統風控要素，那可能就是舍本逐末了。其三，數字化轉型不是要將數字化人才與傳統人才對立。企業數字化轉型需要技術和業務深度融合，最重要的就是人才融合。要讓IT走進業務，讓業務融入IT，比如可以經常讓業務、風控、法務相關業務部門人員和IT技術人員在一起辦公和開會，在一起就具體項目和問題進行研討，這樣就算不刻意去學習業務知識，IT技術人員通過耳濡目染也能對業務了解個七七八八；業務人員也能理解IT技術人員是如何思考問題的。對風控也是一樣的，大數據風控不是要將大數據風控團隊和傳統風控團隊對立起來看待，而是要建立一個相互融合、相互支持的大數據風控團隊。這個建議可以借鑒我國軍隊的制勝法寶“三三制”，具體說就是1/3的大數據專家、1/3的傳統風控專家和1/3的優秀應屆畢業生，通過融合和培養，打造一支具有內生動力的大數據風控團隊，既專業、又忠誠，避免費了九牛二虎之力高薪建立一個所謂的純正風控團隊，最終還是因為干得不順（如因考核、文化、價值觀等與公司有很大差異）或風險暴露（風控模型不夠完善）等原因很快離職，雞飛蛋打。隨著技術的不斷發展，或許有一天，技術與業務的邊界將被打破，所有人才都將是數字化人才，只是會按專業分工不同，分為致力于數字化基礎設施建設的數字化專業人才，以及致力于應用數字化技術實現業務創新的數字化應用人才。

（三）三大認知提升

世界不確定性有增無減，疫情成為企業數字化轉型的催化劑?！懊艚荨背蔀楣沧R，包括組織的敏捷、業務的敏捷以及敏捷的IT，只有做到敏捷才能夠快速響應外部變化，才能最大限度降低試錯成本，化解不確定性帶來的風險。而后疫情時代的不確定性、新技術的加速涌現，工業互聯網、國際國內雙循環、碳中和等歷史性的機遇，為企業數字化轉型帶來了更為復雜的挑戰，但同時也提供了前所未有的機遇。

數字化轉型是時代的必然趨勢。在新冠疫情之前，很多企業對于數字化轉型的態度還處于觀望狀態，甚至是將信將疑，一場疫情讓所有企業都認識到：在數字化的浪潮中，每一個企業都將無法逃避，難以幸免，要么乘風破浪，要么死在沙灘上，數字化轉型不是選擇題而是必答題，客觀上倒逼傳統行業提升了數字化轉型的主動性，成為企業數字化轉型的一劑催化劑。只有加快數字化技術的應用，加強知識學習、加強決策能力，才能行在當下、贏在未來。

數字化轉型是發展方向。在數字經濟的大趨勢下，越來越多的銀行業金融機構將數字化轉型作為最重要的戰略方向。而來自服務客戶的需求、銀行和互聯網金融機構的競爭加劇等，都決定了農擔體系必須順勢謀變，高效踐行數字化轉型，精準提升基于客戶體驗的金融服務能力，才能最大限度地契合和把握市場演進的新生態、新機遇，更好地服務適度規模經營主體和農業高質量發展。中國銀保監會主席郭樹清在2020金融街論壇上的講話中強調“所有金融機構都要抓緊數字化轉型，唯有如此，才能切實提高我們服務大眾的本領”。對于我們政策性定位的農擔體系，更需要加快數字化轉型推動農擔體系實現“三升兩降”，即擴大服務規模、改善服務體驗、提高服務效率，同時降低成本并控制風險。在業務方面，能夠解決業務發展中的痛點，轉變業務模式，從原來的掃街拓客變成掃碼拓客，擴大和強化與客戶的連接，降低客戶溝通成本；借助互聯網、數字化挖掘更多的業務場景，從傳統的線下場景延伸至線上。在客戶體驗方面，能夠突破傳統的業務觀念和流程，優化服務能力，加快服務響應速度，使服務更加快捷便利，提升客戶體驗。在風險防控方面，能夠依托大數據和科技手段，有效提升核心自主風控能力，加強風險精細化管理程度，優化風險管理體系，加快實現數據驅動的智能風控、智慧風控。在企業管理方面，可以借助技術完善合規管理、內部控制等制度基礎，全方位提升公司內部管理水平。

數字化轉型是一場效率革命。國資委發布了2020年國有企業數字化轉型100個代表性案例，從這些案例不難看出，數字化轉型是一個萬花筒、千企千面，數字化轉型的邏輯是一樣的，都是一場效率革命，即所有轉型都是圍繞連接效率、數據效率和決策效率展開的。連接效率，就是要做到員工、客戶、產品、服務、數據全部連接在一起，形成在線協同；數據效率，就是要讓數據快速流轉起來，讓數據與數據之間充分交叉，才能幫助企業獲得更多洞察，一盤棋做決策；決策效率，就是要由“數據+算力+算法”驅動的自動化決策取代經驗決策，盡量減少決策過程當中人的參與，這樣決策才能更快、更準，而自動化決策能力高低也是衡量傳統企業與數字化企業的標尺。而連接、數據與決策并不是孤立的，連接產生數據、數據用以優化模型訓練讓決策更精準，精準決策又可以產生更多的連接，這樣就形成了一個“正向飛輪”。

五、未來的新征程

（一）尋找樸素價值

天下大事必作于細，天下難事必作于易。真正的價值應當是簡單樸素的，滿足共性需求的，并且是實用、易用、好用的，真正的樸素價值可以牽引不同場景、部門、業務之間的聯動。

數字化轉型需要進一步從效率和需求入手，以用戶為原點，讓每一名員工都能感受到數字化轉型帶來的便捷。當越來越多的部門和員工認識到了數字化轉型的重要性，并且離不開它的時候，再根據需求調研結果，采用快速迭代的方式不斷優化調整應用開發系統，最終形成一套復雜系統。復雜系統是數字化轉型的結果，不是目的。真正的目的是給企業用戶和服務客戶持續創造價值，作為金融服務的供給者，最終要比拼的一定是誰能以最高的效率、最優的價格、最好的風控，帶給服務客戶最佳的體驗。做好與用戶相關的轉型，以“小口切入”的方式識別并選擇最適合進行數字化轉型的場景，并以樸素價值作為杠桿，撬動企業整體的數字化轉型。

進一步從滿足日常工作需要、減輕業務和風控人員的工作壓力、解決業務流程的痛點、提高客戶體驗度等方面漸次著手，比如為解決合同填寫和簽章，業務人員需要多次往返客戶與總部之間簽字、蓋章的問題，公司引入了電子簽章和電子合同技術，通過電子合同自動生成、客戶線上簽字和自動用印，提高工作效率；針對服務客戶分散、擔保項目筆數多、額度小、客戶經理逐筆錄入工作量大等問題，公司在系統中開發了批量導入、批量審批等功能，減輕業務人員的工作壓力；針對信息填報時經常出現的身份證號和電話號碼、企業社會信用代碼和名稱錯填、少填、漏填等問題，公司引入阿里云客戶個人身份和企查查企業信息核驗系統，解決了身份證號、電話號碼與姓名不符、企業名稱與用戶信用代碼、工商注冊登記信息不一致的問題；針對信息采集時，需要客戶填報信息較多、客戶體驗度差的問題，公司引入OCR自動識別和抓取技術，不僅減輕了客戶經理的工作量，還提高了數據質量，提升了客戶的體驗度；針對辦事處分散，整理和移交檔案工作量大、耗費時間長的問題，引入電子檔案技術，將檔案的收集、整理工作分散在業務辦理過程中進行等。通過一項項技術的次第引入、一次次系統的迭代升級，取得公司數字化轉型的階段性新成效。

（二）抓住關鍵環節

數字化轉型絕不是一朝一夕可以完成的，也絕不是對過去業務和管理層面的修修補補，它不僅是數字層面的轉型，更是管理理念的轉型、領導能力的轉型、組織結構的轉型、業務模式的轉型、技術能力的轉型乃至企業文化的轉型，只有把握數字化轉型的關鍵環節，才能取得數字化轉型的成功。

戰略規劃思想引領。數字化轉型是企業發展理念、組織方式、業務模式、經營手段的全方位的變革，需要統籌規劃、頂層設計、系統推進，做好戰略規劃是保障數字化轉型成功的關鍵。要按照“一把手工程、一盤棋理念、一體化藍圖、一攬子機制”的“四個一”要求，做好數字化轉型規劃，加強數字化團隊建設和數字化思維能力培養，適當借助智庫外腦，把數字化轉型戰略規劃做得更加有特色、接地氣；要把握數字化發展趨勢，緊跟前沿技術發展和應用，注重構建以知識更新、技術創新、數據驅動為一體的中長期規劃，推動金融科技賦能經營管理、運營管理、業務發展和風險管理。

領導重視提供保障。強大的組織保障是順利推進數字化轉型的基礎，需要設置強有力的機構來協調業務、風控和信息化部門，統籌推進數字化轉型落地。2020年9月國資委《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》指出“要實行數字化轉型一把手負責制，企業主要負責同志應高度重視、親自研究、統籌部署”，可以說是把“數字化轉型”納入“一把手工程”的一錘定音。數字化轉型確實是一把手工程，需要企業從上到下的決斷，又要從下到上的變革，涉及企業整個組織架構，涉及企業上下游的生態系統的再建，是體制機制、管理流程、組織結構的深刻變革，是一場“革命”，沒有一把手的認識，沒有一把手統籌各方資源，沒有一把手親力親為，數字化轉型很難成功。

文化變革推動發展。企業數字化的落地生根，離不開滋養它的土壤，適配的企業文化土壤是成功的關鍵要素。在筆者看來，文化變革是數字化轉型的本質。數據文化是一種“用數據思考、用數據說話、用數據管理、用數據決策”的思維模式，以及在這種思維模式指導下形成的文化氛圍，數字化轉型的文化建設應該先從高層做起，才能在創新中得到有效支持；數字化轉型更需要自上而下對數字化轉型戰略達成統一共識，建立適應轉型發展的企業文化，讓數字化轉型的理念和模式深入人心，營造數字化轉型的文化氛圍。如何讓員工不抵觸且能積極參與到轉型的過程中來？這不是做幾次培訓就能解決的問題，需要讓員工在工作中切身體會到數字化轉型帶來的便捷。公司從2019年開始推行電子合同和簽章技術在擔保業務中的全面應用，但是前期很多辦事處和基層員工思想上有顧慮，還是比較抵觸的，公司考慮不同區域和辦事處的實際情況，同意各地根據工作實際和客戶意愿，采取簽訂紙質合同和電子合同兩種方式。據統計，2019年采用兩種方式簽約的項目數基本是各占一半；到2020年簽訂合同近1.7萬份，其中使用紙質合同的項目僅380筆；2021年已簽訂合同1.2萬份，還未使用一份紙質合同，因為大家已經越來越感受到以電子合同帶來的便捷和對工作效率的提升，從內心對這項工作高度認同，所以數字化轉型推進也就水到渠成。要建立同理心文化，同理心也叫共情力，是一種能設身處地體驗他人處境，從而達到感受和理解他人情感的能力。一方面，領導和員工之間要有同理心，而不是依靠傳統的領導命令；另一方面，技術與業務之間要有同理心，技術需要站在業務的視角進行技術轉型，業務也需要站在技術的角度進行業務升級。

思維創新提供動力。農業信貸擔保單筆業務規模小、筆數多，地域分散、群體巨大，傳統的業務發展模式已經不適應技術變化，必須采用新技術提高自身的服務效率和風險管理能力。而數字化在資源配置精準化、服務渠道全時化、業務流程自動化、風險管理能力智能化方面具有較大優勢，但數字化轉型又需要自上而下地從轉變和提升數字化思維和認知做起，通過內部培訓進行數據文化宣貫，提升管理層、業務、風控和技術部門的全員信息素養和數字化思維能力（即用數據思考、用數據說話、用數據管理、用數據決策的能力）。在新的數字化轉型過程中，必須是全員參與，因為它已經不是單純為了一項新技術應用轉型，而是標志著一種新的管理模式引入和企業管理整體水平新提升，推動企業內部管理決策鏈、產品業務鏈、客戶服務鏈反應更加敏捷高效精準，切實發揮產業集聚帶動效應和“乘數效應”，促進形成現代企業協調發展的數字經濟新優勢。

組織變革是首要任務。在萬物互聯的數字化時代，企業必須打破條線、部門的邊界分割，實現跨業務、跨條線、跨部門、跨領域的融合和協同，才能有效提升效率。而傳統的組織架構普遍存在決策鏈條長、反應速度慢、部門職能邊界限定等問題，難以適應敏捷轉型要求，為此必須精簡架構層級和決策鏈條，構建敏捷、韌性的高效組織和團隊。敏捷型組織需要具備三大特點：持續的創新力、快速的響應力、強大的執行力。為此，要探索將原有部門的人員重新配置，搭建涵蓋客群、產品、風控、渠道的敏捷組織，建立科技與業務相融合的跨職能實體小組（比如河南農擔公司的信息化建設領導小組）。一方面，可以減少部門之間溝通的中間環節，提高溝通效率，同時充分調動組員的積極性，發揮人員自身價值；另一方面，要賦予敏捷組織更多決策權和資源支配權，通過授權、重新定義角色職責等方式，支持敏捷組織統籌推進創新項目、實現快速驗證、快速落地上線，以組織敏捷達成業務敏捷。

人才培養提供重要支撐。企業數字化轉型不是簡單的信息技術應用，而是需要為企業打造一支能夠適應數字時代業務發展的戰略軍，只有擁有了一批具備先進數字理念、數字技能、數字業務能力的人才，企業的數字化轉型才會有源源不斷的動能。數字化轉型需要產品經理、架構師、數據治理、數據建模、網絡安全等方面的專業人才，更需要懂技術的業務人員、懂業務的技術人員，也就是我們現在常說的T型人才（跨學科復合型人才）。筆者認為，數字人才的核心本質要素不是專的問題，而是能跨領域、跨學科。從這個角度來說，未來“不務正業”的人才更有可能成為數字化轉型的稀缺人才。在這里，筆者也有些感想：在數字化轉型過程中，大家都已經認識到數字化人才的重要性，但在選人、用人方面又很容易陷入一個誤區，就是注重通過優厚的待遇、豐厚的薪酬去招聘人才，而不注重改變環境、改變組織、改變流程，為人才提供一個施展才能的平臺，讓人才盡快脫穎而出。通過“伯樂”和“重金”發掘出來的人才，對企業數字化轉型的需要來說只是“杯水車薪”。企業數字化轉型必須建立起網狀化、平臺化的數字化組織，形成自驅、賦能、共生、協同的數字化環境，才能激發出人的能動性和創造力，從而推動變革的發生。數字化管理人才、專業人才和應用人才需要在公司內部培養出來，經過綜合、業務、風控、規劃、信息等多崗位歷練。

來源：河南省國資委公眾號